弘章资本翁怡诺：强直营管理难度更大，理想商业模式是S2B2C

2022年1月11日，开店邦和创业中国人共同主办、汇合惠协办的《第十四届中国高成长连锁峰会》线上峰会，在上海举办。中国高成长连锁峰会，已经连续举办了十四届，同时今年也是主办方开店邦成立10周年。

在会场，弘章资本创始合伙人翁怡诺发表了《如何从投资视角看待中国连锁业的一个未来的发展趋势》，从投资角度分析了连锁行业的发展规律以及企业组织形态变化的趋势。

一、连锁企业如何寻找第二增长曲线

他认为，连锁企业遵循梯度发展的核心逻辑。企业一开始是单店模型，门店在1-10家左右投资回报期短，模型数据好；从单店模型到区域扩张，标准是在一个城市能跑通接近50家门店，此时盈利模式已经形成并具有一定复制能力，这时也是初具品牌特征时期；下一阶段，是从单一城市走向全国，在这个阶段真正能够跑通全国的品类有限，因此复制难度大幅上升，背后需要强供应链能力作为支撑，这是一个品牌真正形成的阶段。

当品牌成长到具备一定资本运作能力时（比如股权融资乃至上市），一般也具备了能形成自然流量的扩张方式，此时，企业需要寻找第二曲线，原因在于“长期看，单一品牌和单一营销点都有一定的周期性”。

根据翁怡诺在峰会中的分享，从投资角度看，企业寻找第二增长曲线需要看两个维度。第一是经营周期，无论是品类还是周期，需要一个更长穿越周期的能力，尤其是跟吃相关领域，周期性是核心点；第二是企业增长内在驱动力，企业需要是一个可持续化的驱动力。

而从从收入成长模式的角度看，连锁企业主要看同店增长及可复制性两大指标。他认为，同店增长证明单店模型长期依然有潜力，可复制性决定了其是否可以构建出在全国范围级别的生意模型。

此外，还需要思考的是市场容量维度。越是基础的品类，潜在的生意规模就越大，但反过来越是基础的生意也越难做。越流行的东西拉长了网红属性，但也许这种生意并不大，“所以，创业者和投资人都要思考所选的商业模式的边界在哪里。”他总结说。

从竞争格局看，连锁品牌在早期时候竞争异常惨烈。前期，单店模型跑通会出现众多竞争对手跟进，“所以在选择连锁生意时，其实本质问题是，企业差异化壁垒能否长期存在，供应链难度是否够高。”

根据他的观察，在消费者端，除了对目标人群的底层需求思考要透彻外，尤其要关注场景挖掘，“目标人群在什么场景里能自然消费，找准底层场景模型就会很有生命力。”

谈及零售生意的底层逻辑，翁怡诺认为，零售的本质是供应链加流量的生意，这两端也是做强零售业的本质，“零售本身是供应链驱动的，流量对应的是消费者在场景中的感知。”

在此基础上，品牌将成为一个结果。对于连锁企业，门店足够多就会形成强品牌力，因为消费者的体验和认知会形成认知集合体，长期积累正向分值减少负向分值，就能留存下品牌资产。

二、弱连接时代下的「自组织形态」

此外，翁怡诺再次强调，当下商业整体对内对外都是弱链接状态。企业成长本质上是跟外部商业体进行价值交换以积累价值，因此，自上而下的强直营的运营管理模式很难再有效。

自组织成为新的生态化组织形态。通过自我驱动，品牌方给合作伙伴进行深度赋能，从而形成新商业模式，当下很多新加盟模型都是供应链和品牌赋能个体的形式，激励个体去B端获利，从而形成整体供应链的盈利能力，这是所谓的“S2B2C”的模式，即S是供应端和品牌端，S赋能小B端，让小B端去转化消费者，所以产品需要多到能支撑一个稳定的场景，也即门店拥有差异化供应链体系。

通过小B快速形成门店的规模效应，当门店规模大到一定程度后，门店就变成了一个品牌，也就可以反过来做快消型品牌，“这样，就可以在全域流量重新经营和销售一遍，品牌就有了再次变现的能力。”他表示，无论是先做品牌再做场景和门店还是先做门店再做品牌都可以达成品牌能力。

从大业态和小业态角度看，大生意相对复杂但流量大，小业态流量较为分散，线下小于100平米的业态的流量稳定性会成问题，但优点在于复制性很强，能快速起规模。

还需要意识到的是，企业如何找到标准化供应链体系和非标准化场景的功能的合适平衡点，以及SKU多和少的平衡点。“重要的是，连锁企业要在快速扩张的欲望和产品打磨之间找平衡。”

且早期连锁业态会出现快速的市场复制，从而形成一个劣币驱逐良币的竞争环境。“任何网红品牌长期看，数据都会下降，核心在于看该品牌是否能否能够一直有盈利模型。”他补充到。

做连锁，万店是品牌的极致目标。对于万店基因，翁怡诺总结了六个底层基因：一是它是能跑通全国的模型；二是具有刺激性；三高性价比；四是 品类具有抗周期性，是个长期存在的品类；五是街店的比例高，购物中心数量有限开不到万店；六是供应链或品牌要有一定的壁垒。此外还有，单店投资回报周期短，供应端也要有足够稳定价格。

总体看，成功的连锁企业归因的权重不同，“但我认为，渠道和供应链和产品的差异化比较重要。”他表示。

除了产品力之外，另一个大问题在于组织力，一个企业有50家门店之后就要解决组织迭代问题，在战略上，也需要进一步聚焦，这考验的是创始人的学习能力和迭代能力。

在今年整体消费力下降情况下，很多企业增长遇到问题，“同时，这也是一个练内功的时候，核心建议是守住基本盘，看好现金流。”他表示，在市场较难时，每一点点去改善商业模式，更加长期经营才是更合适的价值观。

此外，翁怡诺还分享了一些关于供应链和服务业的洞察。在餐饮中，餐饮的不断标准化带来了供应链的机会，餐饮在疫情中受影响，供应链反而有增长机会。此外，整个价值链条中，中国第一和第二产业相对化，第三产业不断兴起，越来越多小型连锁企业会呈现出个体化的状态。

个体通过供应链赋能不断增强能力来转换周边消费者。“这样生态的转换未来会是非常大的机会，数字化和私域流量构建也起到了很大作用，生意都在向数字化方向迭代。”他总结到。